地理位置分散、文化背景各异的劳动力和市场已成为新的现实。环境的发展日新月异，可大多数组织却缺乏应对之策，依然没有为最有效地培养全球领导者绘出明确的路线图。

一位参与我计划的人士评论道：“公司任命我为日本分公司的总裁，希望我最终能成为一位公司高层领导者。可上任后不久，我却觉得他们做的一切都蠢透了。”这位未来领导者会遭遇惨败吗？

如果你能制定出完美的全球领导者培养计划（GLDP），它会是怎样的？我曾帮助数十家全球公司制定GLDP，因此深知要找到一份十全十美的计划有多难，不过，我有以下七点建议：

1. 设计一套独一无二的GLDP课程。它必须涵盖你的愿景、使命和领导能力。不要套用现成的大学课程，那没有用。你的课程应该以你面对的独特挑战为重点，面面俱到，还要设定明确的节点和评价指标。GLDP课程必须是一个循序渐进的过程，经历培训、辅导、沉浸和反思这几个阶段。GLDP课程之所以会失败，大多是因为缺乏系统性的内部流程，无法培养出机敏灵活、高瞻远瞩的领导者。

2. 了解并引导对全球领导者至关重要的能力。大多数针对全球领导力的研究，都会将四种能力确定为关键因素：1）具备全球经营理念；2）文化智商（cultural intelligence，CQ）高；3）巧妙利用协作型领导技能、创造力、创新和愿景；4）擅长团队建设与合作共赢。

3. 让未来的全球领导者长期浸淫在新文化中。要在培养计划中加入一项全球延伸任务。派遣方和接收方都要为任务承担者提供文化辅导和支持。大多数组织认为，跨国任务不过是为了满足职能性需求。但是，当任务与培训和辅导相结合时，就能培养出未来的全球领导者。

杰夫·戴尔（Jeff Dyer）和克莱·克里斯滕森（Clay Christensen）在The Innovator's DNA一书中报告称，如果商业人士在国外居住过，他们构想出新创意的可能性会提高35%。成功的全球领导者有一个标志性特征，就是能同时从多个不同的视角去审视同一种情况。居住并工作在多种文化环境中，就有助于培养这种视角，这是去国外出差无法取代的。对于培训和培养全球领导者来说，跨国任务是最有效的机会之一，但其利用率却是最低的。

4. 在领导者执行海外任务的过程中，系统性地分析和利用全球领导机会。许多组织将跨国任务作为全球领导职位的一个先决条件，但并不会评估这些领导者是否因此获得了核心能力。我采访了一位已经在台湾工作五年的高管，他吹嘘说，他学会的中文还不到50个字，就已经干得很出色了。另一位高管说，他在日本的前六个月一直按照辅导要求学习日语，并仔细地观察和记录办公室里的人际关系。这两位高管都没有参加过系统性的培训和培养计划，但其中一位回到总部后，已经具备了承担全球职责的资格，另一位则不然。如果公司没有制定计划来培养未来领导者所需的技能，那么当它们派出去从事跨国任务的人归来后，就别指望他们能掌握多少必要的核心能力。

5. 为全球领导者提供高管辅导。虽然高管辅导在许多组织中已成为司空见惯的常态，但拥有必要的能力和经验，能够就如何培养全球领导者素质提供指导的高管教练却少之又少。高效的全球高管辅导计划会瞄准与全球工作相关的具体问题。其中，大部分重点要放在隐藏的文化层面上，如果没有接受过跨文化互动领域的培训，那么无论是高管还是教练，都无法“看到”这些层面。

例如，一位拉美营销副总裁接受了强化的高管辅导，重点关注他的领导、沟通和团队建设风格，以及如何因地制宜地调整自己的风格，来适应他负责的拉美国家业务。于是，这位高管与他在该地区的直接下属将互动中的重大进步记录下来。他学到的越多，想了解的就越多；成功完成任务后，这位副总裁得到了一个新的全球职位。

6. 让全球合作和项目团队领导成为GLDP计划中不可或缺的一部分。全球领导者必须是合作大师。他们不仅仅要知道如何应用新的合作技术，还要懂得合作的技巧。在这个互联互通的世界上，应对全球机会和问题的最佳办法，就是寻找代表着各种经验、文化和思维模式的视角。未来的全球领导者最好能参加全球项目，在项目进展期间尽可能多多见面，然后再跨越时区和文化展开虚拟合作。

7. GLDP计划要强调广泛包容。创新和创造力的产生，常常得益于刻意打破总部的常规思维模式。所以，要邀请代表着公司当前和未来客户群的人参与。如果你的收入有50%以上来自国外，那么你的未来领导人也应如此。要寻找多种多样的视角。挑选从各种不同视角看问题的参与者，比如说，在国内参加过多元文化事务的，曾出国留学的，或是接待过海外来宾的。如果一位领导者已经具备全球化思维模式，那么培养他的职能专长就会容易得多。

若想在全球市场上获得成功，你就必须更有效地培训和培养全球领导人。漫无目的地碰运气代价太高。因此，必须开发创造性的方式来培养全球领导人的能力，再将其整合到整个组织中。